Marketingové frameworky
Užitečný nástroj nebo zbytečná komplikace?
Jedno jednoduché schéma, a komplexní problém najednou dává smysl. Jednoduchý plán, který vás provede všemi úskalími a zaručí instantní úspěch. Krása, nemyslíte? Nemuset trávit hodiny nad strategiemi a mít řešení na dosah ruky. Jo, dnes bude řeč o třetím poslu marketingové apokalypsy: marketingových frameworcích.
Dobrý sluha, zlý pán
Další koncept, který se stal téměř dogmatem a cestou nabral spoustu balastu a nepochopení. Prosím vás. 🙏Nevylívám dítě i s vaničkou, jak jsem byl „obviněn“ u archetypů. Ale i tady platí, že ve špatných rukách se z dobrého nástroje může stát prostředek zkázy. Frameworky nejsou samospásné. Bez hlubšího pochopení problematiky může jejich tupá aplikace dokonce vašemu podnikání uškodit. Mrk mrk, všichni marketingoví „experti“, kteří jste se objevili STDC. 😉
Kapitoly
Proč vlastně modely nebo frameworky vznikají?
Než se vrhneme na jednotlivé modely, tak by bylo asi dobrý si osvětlit motivaci pro jejich vytváření. Možná tou základní motivací pro vznik marketingových frameworků je touha po jasné struktuře, snazším rozhodování, konzistenci a rychlém přenosu znalostí.
Ty marketingové často nevznikají pouze jako teoretické konstrukty, ale reagují na reálné praktické potřeby značek a týmů v nich. Ale to, že to používá úspěšně jedna značka, neznamená, že se úspěch díky frameworku automaticky přenese na vás.
Marketing, i když to někteří neustále popírají, je komplexní disciplína – takový třicetiboj – zahrnující strategické plánování, segmentaci trhu, cenotvorbu, komunikační mix, zákaznickou zkušenost a mnoho dalších oblastí. Uřídit to není vůbec snadný. Bez jasné struktury hrozí nekoordinovanost a zbytečné chyby.
Frameworky tak mohou poskytnout srozumitelnou mapu, která pomáhá orientovat se v komplikovaném prostředí a postupovat krok za krokem, aniž by se zapomnělo na klíčové prvky. Navíc jsou pak informace jednoduše přenositelné a škálovatelné. Tohle vám bude jasné už po přečtení Kotlera1.
Taky když něco rozporcujete, můžete snadněji říct, co bylo dobrý a čeho se raději v dalším kole vyvarovat. Vytvořením rámce se marketingové aktivity stávají opakovatelnými a měřitelnými. Místo náhodných experimentů existuje jasná „kuchařka“, kterou lze aplikovat v různých situacích a na různých trzích. Tím se zvyšuje konzistence a kvalita výstupů, ať už jde o kampaně, produktové strategie, či zákaznické akvizice. O plánování v marketingu se toho napsalo… Tak třeba:Marketing Plans: How to prepare them, how to use them2.
Frameworky často vypadají jako něco neměnného, skoro až rigidního. Však s tím se i tvořily. Pokud se na to ale podíváte z jiného úhlu, tak díky nim můžete poměrně jistě a stabilně odhalovat slabiny, příležitosti a slepá místa. Jasná struktura dokáže upozornit na opomíjené oblasti, a stimulovat tak strategickou kreativitu a systematickou inovaci. Pomáhají dívat se na problém z různých úhlů, a tím podporují hlubší strategické uvažování.
Ty marketingové!
Tak možná spoiler: Ty marketingové se od těch ostatních moc neliší. Mají stejné výhody a nevýhody. Opravdu záleží na tom, kdo se jich chytí. A stejně tak se mezi nimi najdou ty „užitečnější“ i ty naprosto zbytečné.
Na co by se ale nemělo zapomínat, je fakt, že některé z nich vznikly, protože se hledal společný jazyk jak uvnitř týmů, tak mezi různými odděleními. A to mě obratem přivádí k tomu, co jsem naznačil na začátku. Marketingu přece rozumí všichni. Může ho dělat každý. Ale frameworky nevznikly proto, aby to mohl dělat každý. Vznikly kvůli tomu, aby tomu porozuměl třeba produktový tým nebo vedení, a celá značka tak byla na jedné lodi.
A že jich vzniklo. 🫣 Tak namátkou:
- Marketingový mix (4P, 7P)
- STP (Segmentace, Targeting, Positioning)
- SWOT analýza
- PEST(LE) analýza
- Porterových 5 sil
- BCG matice (Boston Consulting Group)
- Ansoffova matice
- GE-McKinsey matice
- Balanced Scorecard
- AIDA model (Attention, Interest, Desire, Action)
- RACE model (Reach, Act, Convert, Engage)
- SEE-THINK-DO-CARE framework
- Customer Journey Map (Mapa zákaznické cesty)
- 5A (Aware, Appeal, Ask, Act, Advocate)
- Jobs To Be Done (JTBD)
- Hero-Hub-Hygiene obsahový framework
- Inbound marketing model
- Outbound marketing model
- SOSTAC (Situation, Objectives, Strategy, Tactics, Action, Control)
- Blue Ocean Strategy
- Lean Startup Canvas
- Business Model Canvas (BMC)
- Value Proposition Canvas
- OKR (Objectives and Key Results)
- Pirate Metrics (AARRR: Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral)
- HADI cyklus (Hypothesize, Act, Data, Insight)
- Growth Hacking Process
- RFM analýza (Recency, Frequency, Monetary)
- Flywheel Model (Setrvačníkový model)
- Brand Pyramid
- Brand Key Model
- Brand Prism (Kapferer)
- Lovemarks Framework
- Golden Circle (Why, How, What)
- CBBE model (Customer-Based Brand Equity)
- Brand Identity Prism
- BAV model (Brand Asset Valuator)
- Laddering (Žebříkový model hodnot)
- Google’s ZMOT (Zero Moment of Truth)
- TOFU-MOFU-BOFU (Top, Middle, Bottom of Funnel)
- 4C model (Customer, Cost, Convenience, Communication)
- Omnichannel Framework
- 6D Framework (Discover, Define, Design, Develop, Deliver, Drive)
- CLV (Customer Lifetime Value) model
- CAC (Customer Acquisition Cost) model
- Digital Strategy Framework (Deloitte)
- Digital Maturity Model (DMM)
Rozebrat všechny by bylo fakt asi na knížku. Tak to zkusím trochu jinak a možná občas (dost) subjektivně. A které používám? 😈 Tak to musíte počkat (scrollovat) na konec článku.
Nejstarší: 4P
Tento model vznikl v roce 1960. Respektive byl v tomto roce publikován profesorem E. Jeromem McCarthym v knize Basic Marketing: A Managerial Approach3. A s jeho vznikem, resp. předchůdcem se pojí jeden z marketingových mýtů. Údajně mu předcházel model 12P. Což je vtipný, protože po 4P se vyrojilo 5, resp. 7P. 😁
Model 12P není dobře zdokumentovaný v akademických zdrojích ani v historických pramenech o marketingu, ale občas se objevuje v diskuzích jako pokus o popis širšího spektra marketingových aktivit. Podle některých měl zahrnovat nejen tradiční oblasti marketingu (produkt, cena, distribuce, propagace), ale i další aspekty, jako jsou People (lidé), Processes (procesy) a Physical Evidence (fyzické důkazy).
McCarthy tento komplexní přístup zjednodušil a díky své praktičnosti se stal dominantním frameworkem. Pokud model 12P skutečně existoval, nebyl nikdy široce přijat ani standardizován, což mohlo přispět k jeho zapomenutí. Žádné oficiální zdroje jeho existenci nedokládají, a proto může být zmínka o něm spíše spekulací. Ale hezkou.
1. Product (Produkt)
2. Price (Cena)
3. Place (Distribuce)
4. Promotion (Propagace)
5. People (Lidé)
6. Process (Procesy)
7. Physical Evidence (Fyzické důkazy)
8. Performance (Výkon)
9. Packaging (Balení)
10. Positioning (Pozicování)
11. Pace (Tempo)
12. Partnerships (Partnerství)
Nejčastěji používané
Na tyhle modely narazíte snad ještě na střední škole. A pak se to s váma táhne. O 4P už tady řeč byla.
Kde ale začne ta pravá zábava a něco jako clash of the stars, je framework STP. Segmentace, Targeting, Positioning jsou (bývaly) základním rámcem v marketingu, který pomáhá firmám identifikovat a oslovit specifické segmenty trhu a efektivně umístit své produkty či služby.
V roce 1956 představil Wendell R. Smith myšlenku tržní segmentace ve svém článku Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies4, což bylo klíčové pro následný vývoj strategií cílení a positioningu. Později, v roce 1969, Philip Kotler tyto koncepty dále rozvinul a integroval je do uceleného rámce STP, který se stal základem strategického marketingu.
STP model
1. Segmentace: Identifikace a klasifikace spotřebitelů do kategorií nazývaných segmenty na základě různých proměnných, jako jsou demografické, geografické, psychografické či behaviorální faktory.
2. Cílení (Targeting): Vyhodnocení atraktivity jednotlivých segmentů a výběr těch, které jsou pro podnik nejziskovější a nejvhodnější k oslovení.
3. Positioning: Návrh a komunikace jedinečných konkurenčních výhod pro každý vybraný segment s cílem vytvořit v mysli spotřebitelů jasný a odlišný obraz produktu či značky.
STP model je kritizován zejména za svou omezenou škálu a zaměření na specifické segmenty, které mohou bránit růstu značky ve velkém měřítku. Naopak Byron Sharp svou teorií zdůrazňuje, že úspěch spočívá v širokém dosahu a fyzické a mentální dostupnosti značky. Přestože oba přístupy mohou být účinné v různých kontextech, Sharpova teorie vyzývá k přehodnocení tradičních marketingových strategií, které příliš spoléhají na segmentaci a cílení.
SWOT
Někdy mám pocit, že studenti neznají nic jiného než svotku. 🫣 V praxi na ni narazíte taky, ale ne tak často jako v semestrálních pracích. Tahle analýza je často mylně považována za komplexní strategický nástroj, zatímco její původní účel je spíše diagnostický. Její jednoduchost vede k tomu, že ji mnozí používají povrchně nebo nesprávně.
Proč je SWOT analýza často nepochopena?
Povrchnost
SWOT se často používá jako rychlý seznam silných a slabých stránek bez hlubší analýzy. Výsledkem jsou obecné body jako „slabina: málo financí“ nebo „příležitost: růst trhu,“ které nejsou konkrétní ani akceschopné.
Smíchání vnitřních a vnějších faktorů
Lidé často zaměňují vnitřní faktory (Silné a Slabé stránky) s vnějšími faktory (Příležitosti a Hrozby), což může vést k chybnému závěru. Například „konkurence“ je vnější hrozba, ale někdy ji lidé uvádějí jako slabinu.
Chybějící prioritizace
Výstupy SWOT nejsou často strukturovány podle důležitosti, což způsobuje, že výsledná analýza nemá jasný směr pro akční kroky.
Nepochopení účelu
SWOT je zamýšlena jako základní analýza, která má být následně doplněna hlubšími strategiemi. Mnozí ji ale považují za samostatný strategický plán.
Nejkritizovanější
Jako dítě jsem měl jezevčíka, který se jmenoval Aida. Byl se mnou šestnáct let. Model AIDA je s náma daleko dýl. Ale taky už začíná být trochu vousatej. Nebyla to asi ta nejlepší analogie, kterou jsem kdy vyplodil, ale vydržte. Bude to lepší.
Proč AIDA sklízí kritiku?
Lineární cesta v omnichanellové struktuře prostě neobstojí. AIDA předpokládá lineární cestu od získání pozornosti ke koupi, což neodpovídá složitým a iterativním procesům, jakými zákazníci dnes interagují se značkami.
Navíc tento model končí nákupem („Action“) a nebere v úvahu fáze jako advokacie a opakované nákupy. A co hůř, model nepokrývá hlubší psychologické faktory, jako jsou hodnoty, obavy nebo emocionální vazby, které ovlivňují rozhodování zákazníků.
Mimochodem, už jste si všimnuli, jak se znázornění tohohle modelu podobají ilustracím Dantova pekla?
Lovemarks
Oj, mea culpa. Když takhle knížka vyšla, byl jsem z ní naprosto unešenej. Jenže jak stárnete, tak zjistíte, že ve vztahu není láska to nejdůležitější. Jo, tohle je dobrá, ale bolestná analogie. Tak toho raději nechám. 😬
Tento marketingový koncept pochází od Kevina Robertse ze Saatchi & Saatchi5, podle kterého některé značky umí přerůst obyčejnou loajalitu a stát se tak trochu „součástí rodiny“. Místo chladně racionálního „tohle je dobrý a praktický“ se zaměřují na emoce, vzpomínky a sny – na všechno, co z vás udělá nadšeného fanouška, který dá přednost právě téhle značce, i když mu soused doporučuje jinou, levnější.
Idea je to super lákavá: nezakládat vztah se zákazníkem jen na ceně a funkčnosti, ale na emočním poutu, které ho přiměje vždy znovu a znovu sáhnout po známém logu. Představa, že značka může být něco jako oblíbený song z puberty nebo oblíbený hrnek po babičce, je přitažlivá a marketingoví stratégové ji rádi používají, aby ukázali, že si váží lidských emocí a nechápou zákazníka jen jako chodící peněženku.
Jenže kritika tuhle romantiku mírně brzdí. Odpůrci lovemarks se ptají: kde jsou hmatatelné důkazy? Lidské chování je složité a spotřebitelská láska nestálá. Spousta lidí zkrátka koupí to, co je dostupné, cenově výhodné a docela fajn, a není jisté, zda jejich vztah ke značce připomíná vášnivý románek. Může se tedy stát, že lovemarks dobře vypadají v prezentaci, ale na reálném trhu už to s tou nehynoucí láskou není tak horké.
Další otázkou je kulturní pestrost. Co funguje a dojímá v jedné zemi, může jinde vyznít neutrálně, nebo dokonce nepochopitelně. Pokud se značka chce stát opravdu milovanou, musí být citlivá k rozdílům mezi spotřebiteli a vědět, že univerzální emoční návod neexistuje. Lovemarks tak může být hezký ideál, který nám připomíná, abychom nezapomněli na lidskost a emoce, ale žádnou automatickou garanci úspěchu nenabízí.
Největší peklo
Balanced Scorecard
Celé to tak trochu připomíná skládání velkého rodinného alba, kde se každý člen snaží prosadit svou nejlepší fotku. Není to jen o jednom oboru nebo jedné metrice; musíte sladit finance, zákazníky, vnitřní fungování i inovace do jednoho uceleného příběhu. Marketing tu nehraje na sólo kytaru, ale musí perfektně ladit s basovou linkou obchodu, bicími výroby a vokály HR. Výsledkem by měla být harmonická píseň, nikoli kakofonie nesourodých cílů.
Jenomže zkuste do čísel převést taková „měkká“ kouzla, jako je povědomí o značce nebo upřímný úsměv zákazníka. Finance umíme spočítat hezky, tam je to příjemně tvrdá matematika. Ale marketingové „fajnovky“ typu loajality či reputace se do Excelu převádějí hůř. Hledání vhodných ukazatelů je tak trochu disciplína „pokusu a omylu“ a ne vždy se hned trefíte do něčeho, co bude opravdu vypovídající a akceptované napříč firmou.
Aby toho nebylo málo, BSC vyžaduje, abyste všechny tyhle ukazatele zapojili do dlouhodobého strategického tance. Žádné jednorázové akce, ale kontinuální ladění, občasné taneční kroky zpátky, úpravy rytmu a výměny tanečníků, když se to nedaří. Tenhle proces se táhne v čase, je náročný a vyžaduje spoustu trpělivosti a přizpůsobování. Výsledek může být skvělý – pokud se vám podaří udělat z BSC pevné základy, o které se strategie opře. Pokud ne, může z něj zůstat jen hezká, ale v praxi nepoužitelná dekorace v rohu zasedačky.
Blue Ocean Strategy Canvas
Blue Ocean Strategy zní jako parádní dovolená na opuštěném ostrově, nikde v dohledu žádné davy a předražené plážové lehátko. Jenže než se na tenhle vysněný trh bez konkurence vůbec dostanete, musíte projít pořádnou cestou. Najít takový modrý oceán není jen otázkou jedné inspirativní porady. Čeká vás důkladné zkoumání neprobádaných vod, posouvání hranic a úplně nový pohled na to, co vlastně zákazníci chtějí a potřebují. Výsledek? Spousta zkoumání, otazníků a často i slepých uliček, než se vůbec vynoří první obrysy „tenhle oceán by mohl být ten pravý“.
Aby se podařilo vytyčit unikátní tržní prostor, potřebujete data, fantazii a odvahu dělat věci jinak. Bohužel data o tom, jak to bude fungovat v neznámých vodách, často jen tak snadno neseženete. Ty nejcennější poznatky totiž získáte až za pochodu. A ne každý šéf, účetní či akcionář vám s radostným úsměvem dovolí testovat si nové nápady v divoké praxi, aniž byste měli aspoň nějaká konkrétnější čísla v kapse. Blue Ocean Strategy totiž není o drobném vylepšení stávajícího byznysu, ale o skoku do neznáma – a skákat do tmavé hloubky bez jistoty, že tam dole jsou perly, je vždycky trochu nervy drásající.
A když už najdete svůj vysněný modrý oceán, vyhráváte jen první kolo. Další výzvou je tuhle novinku udržet a nenechat z ní časem vzniknout další rudý oceán plný konkurenčních žraloků. Modrý oceán je totiž ze své podstaty dynamický: jakmile ukážete, že někde lze najít chutné sousto, dřív nebo později se tam seběhnou i ostatní. Chce to být neustále ve střehu, ladit strategii za pochodu a mít se na pozoru, aby váš modrý ráj nezešedl ještě dřív, než si stihnete pořádně užít ten výhled na hladinu bez zbytečného hřmotu.
EFQM Excellence Model
A třetí jezdec apokalypsy. EFQM Excellence Model je něco jako přísný fitness trenér, který vám řekne: „Máte skvělou firmu? Tak mi to dokažte z deseti různých úhlů!“ Nepožaduje jen solidní finanční kondici, ale chce vidět, jak se hýbete ve vztahu k zaměstnancům, zákazníkům, procesům i inovacím. Není to žádné lehké posilování paží na gauči; je to plný tréninkový program, kde musíte mít perfektní formu a koordinaci celého „organizačního těla“.
Jenže přiznejme si to – v praxi se měří všechno trochu hůř než kliky a dřepy. Jak přesně vyhodnotíte, jestli vaše inovace opravdu přinášejí něco zásadního, nebo jen hezky vypadají v PowerPointu? A co zohlednění nálady týmu, který by radši než na tabulky a modely šel na pivo? EFQM model vás nutí sbírat hodně dat, provádět sebereflexi a čelit otázkám, na které ne vždy existuje pohodlná a rychlá odpověď. Tohle není sprint, ale spíš dlouhý maraton o trpělivost a detailní pohled na vlastní fungování.
A když už se vám podaří prokličkovat tímhle modelem, dokázat, že jste šikovní, uvědomělí a zodpovědní, zjistíte, že práce nekončí. EFQM není jen jednorázový test, po kterém si odfajfkujete „hotovo“. Je to neustálá hra na zlepšování, ladění procesů a vylepšování komunikace. Zkrátka EFQM je taková pečlivá a lehce puntičkářská výzva pro firmy, které si chtějí hrát na šampiona nejen v číslech, ale i v tom, jak jich dosahují.
Nejvíc vyhajpovaný
Simon Sinek: Golden Circle
Ach, Simone, co jsi nám to udělal? Vzal jsi tak krásnou a prostou myšlenku, že bychom měli začít u toho proč (why) a ne u toho co (what), a zamotal jsi tím hlavu nespočtu marketérů po celém světě. A co se stalo? Místo klidného zamyšlení nad tím, proč vůbec naše značka existuje, jsme dostali hromadu pozlátkových poslání, která vypadala dobře v prezentaci, ale nikdo jim doopravdy nevěřil.
Naráz se vyrojila armáda značek, které křičely: „My tu jsme, abychom svět učinili lepším místem!“ „My tady nejsme jen tak, jsme tu kvůli vyššímu poslání!“ Jenže ruku na srdce, kdy jste naposledy cítili, že značka opravdu mění k nepoznání váš život, a ne jen své marketingové materiály? V honbě za vznešeným „why“ se často ztrácí kontakt s realitou a taky s tím, co lidé doopravdy potřebují. Vzniká tak zvláštní paradox – místo aby to „proč“ odhalilo pravou tvář značky, stává se jen další marketingovou nálepkou.
A nejhorší je, že se marketéři naučili s tímto why zacházet jako s kouzelnou hůlkou. Máte problém s identitou značky? Hoďte tam nějaké to poslání! Chybí vám emoční vazba se zákazníkem? Přidejte další why odstavec a tváříme se, že to zabere! Jenže nadšení pro hluboké příběhy se rychle změní v unavené zívání, když stejný vznešený cíl opakují všichni od výrobce ponožek až po technologického giganta. Výsledek? Lidé už takovým prohlášením nevěří, i kdyby byla upřímná.
Kdybychom si tak od Simona vzali jen to jednoduché ponaučení: Nezačínejte u produktu, ale u toho, co vás skutečně inspiruje. Místo toho jsme si z toho často udělali líbivé klišé, povinnou slohovou práci pro každou značku, která chce vypadat „hluboce a lidsky“. Golden Circle měl přinést autenticitu, ale místo toho se stal dalším ukradeným memem, který se točí dokola v marketingovém vesmíru, až ztratil svůj původní lesk. Škoda. Ale kdo ví, třeba se časem přestaneme tvářit, že máme všichni své velké proč, a vrátíme se k poctivému hledání odpovědí, které dávají smysl nejen na papíře, ale i v každodenní zkušenosti zákazníků.
Archetypy
Archetypy značky? Jak už jsem rozebíral v článku Mýtus: Archetypy, tohle téma možná zní lákavě, ale není to žádný kouzelný proutek. Pokud chcete vědět proč, tak se stačí kliknout. 😉
Nejužitečnější
Brand Key Model
Brand Key Model je jako přítel, kterého možná nevídáte každý den, ale když už na něj dojde řeč, dokáže vám ve správnou chvíli nabídnout neocenitelné rady. Tahle užitečná šablona pomáhá firmám rozklíčovat, kdo vlastně jsou, co dělají a proč by to mělo někoho zajímat – a to bez zbytečného matení hlavy. Přitom nejde o žádné zaklínadlo; je to spíš nástroj, který vás donutí podívat se na značku pěkně zpříma a položit si důležité otázky, na které jste možná doteď hledali jen neurčité odpovědi.
Brand Key pracuje s logickou strukturou, která odhaluje jádro značky: od jejího poslání a hodnot přes „reason to believe“ až po konkrétní benefity pro zákazníky. Je to takový diagnostický rámec, který vám pomůže zachytit, čím je značka skutečně jedinečná. Díky tomu se pak snáz rozhoduje, jak značku komunikovat, co zdůrazňovat, a naopak co je jen prázdné omílání, které zákazníka nezajímá.
Na rozdíl od některých jiných frameworků, které se mohou zdát jako vymyšlené pro akademickou zábavu nebo efektní prezentace, Brand Key Model umí proniknout do praxe. Nenutí vás vykřikovat velkolepá poslání bez reálných základů ani vařit z vody, když chcete vědět, co značka lidem skutečně přináší. Je to spíš o tom, vzít obchodní realitu, zkušenosti a data a přetavit je do srozumitelného příběhu, kterému porozumíte vy, váš tým i vaši zákazníci.
Argumenty pro a proti používání marketingových frameworků
Pojďme to ukončit nějak systematicky.
Nové technologie, měnící se spotřebitelské chování a globální události ovlivňují trhy způsoby, které nelze předvídat. Frameworky, které jsou příliš rigidní, mohou bránit schopnosti značky rychle reagovat na tyto změny. Ale existují i argumenty, které mluví ve prospěch jejich používání.
Argumenty pro použití frameworků | Argumenty proti použití frameworků |
|---|---|
Poskytují strukturu a pořádek ve strategickém myšlení | Mohou být příliš rigidní a nesnadno přizpůsobitelné specifickým situacím |
Usnadňují komunikaci mezi členy týmu a s dalšími odděleními | Někdy přinášejí nadměrnou složitost a zahlcení metrikami, které není snadné měřit či uplatnit v praxi |
Pomáhají identifikovat klíčové faktory úspěchu a kritická místa | Mohou vést k zaměření na teoretické modely místo reálných potřeb zákazníků a dynamiky trhu |
Umožňují konzistentní přístup k budování značky a strategickému rozhodování | Hrozí nebezpečí, že se stanou líbivými, ale prázdnými klišé, pokud nejsou podložené daty a reálnými zkušenostmi |
Mohou sloužit jako odrazový můstek pro inovace, vylepšování a strategické ladění | Přílišné spoléhání na ně může otupit kreativitu a zabrzdit rychlé, flexibilní reakce na změny na trhu |
Co říci závěrem?
Marketingové frameworky můžou být užitečným nástrojem, pokud jsou používány správně a s rozvahou. Jsou ale pouze jedním z mnoha nástrojů v marketingovém arzenálu a neměly by nahrazovat kritické myšlení a přizpůsobivost.
Složité problémy vyžadují komplexní řešení. Marketingové frameworky mohou poskytnout strukturu, ale nesmíme zapomínat na lidský faktor, kulturní nuance a neustále se měnící tržní prostředí. Místo slepého následování modelů bychom měli využívat kritické myšlení, být otevření novým přístupům a vždy mít na paměti skutečné potřeby svých zákazníků.
Doporučení pro vaši marketingovou strategii
1. Zaměřte se na zákazníka: Udržujte zákazníka v centru všech svých aktivit a přizpůsobujte se jeho potřebám.
2. Buďte flexibilní: Přizpůsobujte své strategie měnícím se tržním podmínkám a neváhejte opustit zastaralé modely.
3. Používejte data: Zakládejte svá rozhodnutí na aktuálních datech a analýzách, nikoli pouze na teoretických modelech.
4. Podporujte kreativitu: Povzbuzujte inovace a nové nápady, které mohou vaši značku odlišit.
5. Integrujte, ale nepřehánějte to: Frameworky mohou být užitečné jako vodítko, ale neměly by být jediným základem vaší strategie.
Dočetli jste až sem? 🩶 To si zaslouží dárek.
Tady na vás čeká pěkně pohromadě čeká 44 marketingových frameworků.
Seznam citací
1 Kotler, P., Keller, K. L. (2012). Marketing Management. Pearson Education.
2 Wilson, Hugh & Mcdonald, Malcolm. (2011). Marketing Plans: How to prepare them, how to use them – 7th edition.
3 MCCARTHY, E. Jerome a PERREAULT, William D. Basic marketing: a managerial approach. 10th ed. Boston: Irwin, 1990. ISBN 0256083983.
4.Smith, W. R. (1956). Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategies. Journal of Marketing, 21(1), 3–8. https://doi.org/10.2307/1247695
5 Lovemarks, 2nd ed.; NY: PowerHouse Books: NewYork, 2005.